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Changing Works · Change Leadership für QIAGEN
Liebe Mitarbeitende der Firma Qiagen,

Positive
Leadership
in Change-Prozessen

wenn Prozesse, Strukturen und KPIs verändert werden, braucht Führung Klarheit, tragfähige Beziehungen und einen bewussten Umgang mit Unsicherheit. Diese Seite lädt euch ein, das Positive-Leadership-Modell PERMA-Lead® von Markus Ebner auf euren Führungsalltag in Change-Prozessen zu übertragen. Wie gebt ihr Orientierung, beteiligt Menschen und macht Fortschritte sichtbar? Nutzt die fünf Bereiche und den Selbstcheck zur Vorbereitung auf unseren Change-Leadership-Workshop. Bringt eure Ergebnisse und eine konkrete Veränderungssituation mit – daran arbeiten wir gemeinsam weiter.

Meine Führung im Wandel reflektieren Modell kennenlernen
30 Fragenca. 5 MinutenDirekte AuswertungOhne Anmeldung
FÜR DIE MITARBEITENDEN VON QIAGENErgebnisse zum Change-Leadership-Workshop mitbringen.
01 · Der Ansatz

Orientierung geben.
Veränderung gemeinsam gestalten.

Das PERMA-Lead®-Modell von Markus Ebner überträgt die fünf Bereiche von Martin Seligmans PERMA-Modell auf konkretes Führungsverhalten. Im Mittelpunkt steht, wie Führung positive Emotionen, Engagement, Beziehungen, Sinnerleben und das Erleben von Erfolg bei Mitarbeitenden unterstützt. [1] [2]

Wir wenden die fünf Bereiche auf veränderte Abläufe, neue Zuständigkeiten und KPIs an. Die folgenden Beispiele, Kompetenzbeschreibungen und Fragen sind unsere Übertragung auf Change Leadership. Der Selbstcheck richtet den Blick auf dein konkretes Verhalten in Veränderungssituationen.

Unter Druck führen.
Handlungsfähig bleiben.

Teamleitungen sind oft selbst von der Veränderung betroffen. Deshalb gehören Selbstführung, klare Prioritäten und verbindliche Rückmeldungen dazu. Klärt bei neuen KPIs, was euer Team beeinflussen kann. Bringt Widersprüche zwischen Zielen, Kapazitäten und Qualitätsanforderungen an die zuständige Ebene. Für veränderte Arbeitsweisen gelten die vorgesehenen Prüf- und Freigabewege.

02 · Das Modell in Change-Prozessen

Fünf Dimensionen.
Führung im Wandel.

Wähle einen Bereich. Du findest konkrete Verhaltensweisen und Kompetenzen für die Führung in Change-Prozessen. Die fünf Dimensionen folgen Ebners Modell; ihre Anwendung auf veränderte Abläufe, Schnittstellen und KPIs stammt von Changing Works. [1]

P · Positive Emotions

Zuversicht in unsicheren Zeiten ermöglichen

Wenn Abläufe und Zuständigkeiten wechseln, können Sorgen, Ärger und Erschöpfung entstehen. Führung schafft Raum für diese Erfahrungen und ermöglicht zugleich Entlastung, positive Begegnungen und begründete Zuversicht.

Was gibt deinem Team in der Umstellung Halt und Zuversicht?

So wird es im Wandel beobachtbar

  1. In einer Schichtbesprechung nach Erfahrungen fragen, die während der Umstellung Energie gegeben haben.
  2. Belastung durch neue Abläufe ansprechen und erkunden, welche Unterstützung gebraucht wird.
  3. Einen vermeidbaren Frustfaktor in der Umstellung aufgreifen und einen Entlastungsschritt vereinbaren.
  4. Bei einer offenen Frage einen nächsten Schritt im eigenen Einflussbereich benennen.
  5. Auch in arbeitsreichen Veränderungsphasen kurze Gelegenheiten für persönlichen Austausch ermöglichen.

Kompetenzen für Change Leadership

Emotionale Selbststeuerung
Die eigene Anspannung bei neuen Vorgaben bemerken und vor einem Gespräch bewusst regulieren.
Empathie
Erfragen, was eine Veränderung für die einzelne Person bedeutet und welche Sorgen sie damit verbindet.
Umgang mit Unsicherheit
Offene Fragen aushalten und trotzdem verbindliche nächste Schritte vereinbaren.
Realistische Zuversicht
Auf vorhandene Fähigkeiten, Unterstützung und bereits gelungene Anpassungen aufmerksam machen.
Sorgen und Kritik dürfen ausgesprochen werden. Versprich nur, was du tatsächlich beeinflussen und einhalten kannst.
E · Engagement

Stärken für neue Aufgaben nutzen

Neue Prozesse verlangen oft neue Fähigkeiten. Führung erkennt vorhandene Stärken, nutzt Erfahrungswissen und schafft passende Lerngelegenheiten. Mitarbeitende erhalten Klarheit darüber, was sie mitgestalten und selbst entscheiden können.

Wer kann welche Stärke in die Veränderung einbringen?

So wird es im Wandel beobachtbar

  1. Eine Stärke benennen, die jemand beim Umgang mit einer neuen Aufgabe gezeigt hat.
  2. Bei Aufgaben in der Umstellung individuelle Stärken und verfügbare Kapazität berücksichtigen.
  3. Klären, welche Entscheidungen feststehen und wo Mitarbeitende die Umsetzung mitgestalten können.
  4. Für eine neue Tätigkeit eine passende Lernaufgabe mit Unterstützung und Lernzeit vereinbaren.
  5. Erkunden, welche neuen Aufgaben zu den Interessen und Stärken einer Person passen.

Kompetenzen für Change Leadership

Stärkenorientierung
Erfahrungswissen und persönliche Stärken auch dann erkennen, wenn sich Rollen und Aufgaben verändern.
Beteiligung gestalten
Den tatsächlichen Einfluss auf eine Entscheidung klären und Rückmeldung zu eingebrachten Vorschlägen geben.
Delegationsfähigkeit
Ergebnis, Entscheidungsraum, geltende Vorgaben und Anlass für Rücksprache gemeinsam festlegen.
Lernen begleiten
Qualifizierungsbedarf erkennen, Zeit zum Lernen einplanen und die sichere Anwendung unterstützen.
Beteiligung braucht echte Spielräume und Rückmeldung. Neue Arbeitsweisen werden innerhalb der geltenden Qualitäts- und Sicherheitsvorgaben entwickelt und freigegeben.
R · Relationships

Vertrauen und Zusammenarbeit im Wandel sichern

Veränderte Zuständigkeiten können die Zusammenarbeit zwischen Teams und Schichten erschweren. Führung bleibt ansprechbar, klärt Spannungen und ermöglicht, dass Bedenken, Fehlerhinweise und Unterstützungsbedarf früh zur Sprache kommen.

Können Menschen auch unter Veränderungsdruck offen miteinander sprechen?

So wird es im Wandel beobachtbar

  1. Einen Einwand zur Umstellung erst in eigenen Worten wiedergeben, bevor die eigene Antwort folgt.
  2. Bei neuen Abläufen oder KPIs ausdrücklich nach Bedenken aus der Praxis fragen.
  3. Spannungen zwischen Schichten oder Bereichen früh ansprechen und eine konkrete Klärung vereinbaren.
  4. Bei Unterstützungsbedarf den Kontakt zu einer zuständigen oder fachkundigen Person herstellen.
  5. Vor einer Vereinbarung auch die Sicht bisher zurückhaltender Beteiligter einholen.

Kompetenzen für Change Leadership

Aktives Zuhören
Hinter einem Einwand das Anliegen verstehen und fachliche Bedenken, Belastung und persönliche Interessen unterscheiden.
Konflikte klären
Bei neuen Zuständigkeiten Erwartungen und Übergaben mit den Beteiligten konkret vereinbaren.
Offene Gesprächskultur
Auf Fragen und Fehlerhinweise so reagieren, dass sie auch beim nächsten Mal früh angesprochen werden.
Verbindlich zusammenarbeiten
Zusagen einhalten und ungelöste Schnittstellenfragen an die zuständige Ebene weitergeben.
Offenheit und klare Anforderungen gehören zusammen. Hinweise auf Qualitäts- oder Sicherheitsrisiken werden über die vorgesehenen Wege bearbeitet und weitergegeben.
M · Meaning

Sinn und Orientierung in Veränderungen vermitteln

Mitarbeitende brauchen nachvollziehbare Gründe für neue Prozesse, Strukturen und KPIs. Führung erklärt den tatsächlichen Zweck und den Beitrag der eigenen Arbeit. Sie macht deutlich, was entschieden ist und welche Fragen noch geklärt werden.

Wofür ist die Veränderung wichtig, und was bedeutet sie für euren Alltag?

So wird es im Wandel beobachtbar

  1. Erklären, welches konkrete Problem ein neuer Prozess lösen soll.
  2. Eine Priorität in der Umstellung mit dem gemeinsamen Auftrag begründen.
  3. Den Zusammenhang zwischen einem neuen KPI und dem angestrebten Ergebnis verständlich machen.
  4. Nachfragen, ob Zweck und Auswirkungen einer Veränderung nachvollziehbar sind.
  5. Erkunden, welche Werte und Anliegen den Mitarbeitenden in der Umstellung wichtig sind.

Kompetenzen für Change Leadership

Verständlich kommunizieren
Strategische Entscheidungen in konkrete Auswirkungen auf Aufgaben, Abläufe und Zusammenarbeit übersetzen.
Systemisches Denken
Zusammenhänge zwischen Kennzahlen, Qualität, Kapazitäten und Schnittstellen erkennen.
Werte und Interessen verstehen
Besprechen, was Menschen an ihrer Arbeit wichtig ist und wie dies in der Veränderung berücksichtigt werden kann.
Klarheit bei offenen Fragen
Entschiedene Punkte, Annahmen und offene Fragen unterscheiden und verlässliche Rückmeldetermine benennen.
Begründungen müssen nachvollziehbar sein. Benenne auch Zielkonflikte und fehlende Informationen und fordere unklare Begründungen bei den Verantwortlichen ein.
A · Accomplishment

Fortschritte in der Umsetzung sichtbar machen

In einer Umstellung können Gesamtziele noch außer Reichweite liegen. Führung vereinbart erreichbare Zwischenschritte und würdigt Beiträge und Lernfortschritte. Neue KPIs werden mit Blick auf Einflussmöglichkeiten, Rahmenbedingungen und geltende Qualitätsanforderungen besprochen.

Woran erkennt ihr, dass eure Arbeit die Veränderung voranbringt?

So wird es im Wandel beobachtbar

  1. Für einen neuen Ablauf einen erreichbaren und beobachtbaren nächsten Meilenstein vereinbaren.
  2. Einen gelungenen Zwischenschritt der Umstellung ausdrücklich sichtbar machen.
  3. Den konkreten Beitrag einer Person zur Umsetzung anerkennen.
  4. Nach einer gelungenen Anpassung gemeinsam untersuchen, was dazu beigetragen hat.
  5. Einen Fortschritt beim Erlernen einer neuen Tätigkeit würdigen, auch wenn das Gesamtziel noch offen ist.

Kompetenzen für Change Leadership

Ziele und Prioritäten klären
Neue Erwartungen in erreichbare Schritte übersetzen und Zuständigkeiten sowie Rückmeldetermine vereinbaren.
Kennzahlen einordnen
Beeinflussbare Beiträge, Lernbedarf und systembedingte Engpässe unterscheiden und Zielkonflikte zur Klärung bringen.
Konkretes Feedback geben
Beobachtete Beiträge und Lernfortschritte zeitnah benennen und die Wirkung gemeinsam prüfen.
Erfolge gemeinsam auswerten
Untersuchen, welche Verhaltensweisen und Rahmenbedingungen eine Verbesserung ermöglicht haben.
Betrachte eine Kennzahl zusammen mit ihren Rahmenbedingungen. Lernfortschritte verdienen Anerkennung; Zielkonflikte und Qualitätsanforderungen brauchen weiterhin eine klare Bearbeitung.

Die Anwendung auf Change-Prozesse, Verhaltensbeispiele und Kompetenzzuordnungen wurden von Changing Works entwickelt. Der Selbstcheck erfasst die von dir berichtete Häufigkeit konkreter Handlungen. Er bewertet keine Persönlichkeitseigenschaften und misst die beschriebenen Kompetenzen nicht gesondert.

03 · Dein Selbstcheck

Wie führst du
in Veränderungsprozessen?

Denke an Veränderungen von Abläufen, Zuständigkeiten oder Zielen in deinem Arbeitsalltag. 30 gemischte Fragen helfen dir in etwa fünf Minuten, dein konkretes Führungsverhalten zu reflektieren und einen nächsten Schritt für die laufende Veränderung auszuwählen.

30konkrete Fragen
ca. 5Minuten Zeitaufwand
4Wochen Rückblick

So gehst du vor

  1. Denke an die letzten vier Wochen und konkrete Veränderungssituationen in deiner aktuellen Führungsrolle.
  2. Bewerte, wie häufig du das Verhalten in passenden Situationen gezeigt hast.
  3. Wähle „nicht beurteilbar“, wenn dir eine passende Gelegenheit oder ein verlässlicher Rückblick fehlt.
Ein Selbstbild, kein Urteil. Dies ist ein eigenständig entwickelter, nicht wissenschaftlich validierter Reflexionscheck. Er ist kein offizieller PERMA-Lead®-Profiler und erlaubt keine Aussage über deine Führungseignung oder die tatsächlich erlebte Wirkung im Team.

Keine Anmeldung. Antworten bleiben im Arbeitsspeicher dieser Seite und werden nicht an Changing Works übermittelt. Beim Neuladen gehen sie verloren. Details zur Datenverarbeitung

Gut zu wissen

Ein paar
klare Antworten.

Ist das der offizielle PERMA-Lead®-Test?

Nein. Die Fragen wurden für diese Seite eigenständig formuliert. Das offizielle Angebot von ebner-team umfasst unter anderem den PERMA-Lead®-Profiler und ein 360°-Feedback. Dieser kurze Reflexionscheck ersetzt diese Verfahren nicht. [3]

Sagt ein hoher Wert, dass ich gut führe?

Nein. Ein hoher Wert bedeutet hier nur, dass du die abgefragten Verhaltensweisen häufig von dir berichtest. Ob sie passend sind und von Mitarbeitenden so erlebt werden, braucht konkrete Rückmeldungen und den Blick auf eure Situation.

Warum werden persönliche Kompetenzen nicht bewertet?

Der Check fragt nach Verhalten in einem begrenzten Zeitraum. Daraus leiten wir keine sicheren Aussagen etwa über deine Empathie, Selbststeuerung oder Konfliktfähigkeit ab. Die Kompetenzbeschreibungen sind mögliche Lernfelder für Coaching und Training.

Was mache ich ohne passende Veränderungssituation?

Wähle „nicht beurteilbar“, wenn du in den letzten vier Wochen keine passende Situation erlebt hast. Auch Projektleitungen können teilnehmen, sofern sie in einer Veränderung Führungsverantwortung übernommen haben. Bei weniger als drei Zahlenantworten pro Dimension wird kein Wert berechnet.

Wer kann meine Antworten sehen?

Die Website sendet deine Antworten nicht ab und speichert sie nicht dauerhaft. Sie bleiben im Arbeitsspeicher der geöffneten Seite. Beim Neuladen gehen sie verloren. Ein von dir gespeicherter Text oder Ausdruck liegt anschließend in deiner Verantwortung. Beim Onlineaufruf können unabhängig davon technische Zugriffsdaten beim Hostinganbieter anfallen.

Was bringt eine spätere Wiederholung?

Du kannst deine eigenen Antworten nach einigen Wochen erneut reflektieren. Vergleiche dabei auch Situationen, Handlungsspielräume und Rückmeldungen. Eine Veränderung der Punktwerte allein ist kein Nachweis, dass ein Training gewirkt hat.

Modell und Quellen
[1] Markus Ebner: Das PERMA-Lead®-Modell ↗[2] University of Pennsylvania: PERMA ↗[3] Offizielle PERMA-Lead®-Testverfahren ↗

PERMA-Lead® bezeichnet das von Markus Ebner entwickelte Modell und die zugehörigen Angebote. Diese Seite ist ein eigenständiger redaktioneller Entwurf für Changing Works. Es wird keine Zertifizierung, Kooperation oder Freigabe durch Markus Ebner beziehungsweise ebner-team behauptet. Verhaltensanker, Kompetenzzuordnungen, Fragen und Auswertungslogik sind eigene Arbeitsentwürfe; keine Übernahme von Original-Testitems. Quellenstand: 11. September 2026.

Deine Antworten bleiben bei dir.

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